第873章 大中台多品牌(第2页)

中央厨房的投资建设，是为了更好统一产品研发和生产。

但是这个过程中，肯定能给华食集团的生产体系带来降本增效。

但是这个降本增效，什么时候能够平衡这80-100亿的投资就很难说。

也许是10年，也许是20年。

如果周期太长了，那么投资的回报率就太低了，投资的意义是否存在就不是很好说了。

但是，有时候投资不能单纯看回报率的问题。

中央厨房的建设，对华食集团是有多层意义的。

除了回报率和中央厨房在快餐行业的影响力，还有另外一点很关键的问题。

苏易看了一眼黄丽，然后看了看黄海和章帆，知道他们想法估计和黄丽差不多。

于是笑着说道：“如果单论投资回报率来说，投资100亿建设中央厨房，短期不可能依靠中央厨房节省出100亿华夏币出来。”

“但是我们建设中央厨房的意义，不只是看投资回报率。还有一点很重要的意思。”

“我们华食集团从苏伊士发展到现在，除了苏伊士快餐和苏小厨快餐是我们自研自主的品牌。”

“其他麦当佬、桦莱士，包括之后的肯德鸡，这些都是通过并购和合作的方式加入华食集团的。”

“这些品牌从供应链选择开始，再到研发、生产、仓储、物流等等，都有着独立存在的体系。”

“这些融入华食集团，短期来说完全没有问题，毕竟之前各品牌也都是这样运营。”

“但是长久来说，各品牌的独立生产运营，不只是成本重复增加的问题，同时会让华食集团内部的产品和研发，很难做到统筹统调，品质的差异性也很难做到统一。”

“如果我们现在要重新推一个新的快餐品牌，就需要再重新建设一套独立的供应链、研发、生产、仓储、物流等体系。”

“未来华食集团，各品牌的经营是独立的，我们要做到大中台多前台的模式。”

“我们中央厨房就是我们的大中台，要做到依托大中台，可以支持集团快速的创建新品牌的产品体系。”