第191章 邮电企业管理现代化探索(第2页)

二、流程再造的阵痛

4 月 15 日，试点企业开始推行 “信件处理标准化流程”。老杨亲自制定《收寄 - 分拣 - 运输 - 投递操作规范》，将原本 7 道登记简化为 3 道电子登记，同时引入 “邮政编码” 概念，要求在全国范围内统一地址书写格式。但改革刚启动就遭遇阻力，老分拣员老王拍着桌子反对：“我干了 20 年分拣，闭着眼都能分对，搞这些数字编码不是瞎折腾？”

老杨没有强硬推行，而是带着老王到新建成的分拣实验室。当看到机器通过识别邮政编码，每分钟处理信件量是人工的 10 倍时，老王沉默了。但新问题随之而来，部分地区群众对邮政编码不熟悉，导致收寄效率反而下降。老杨立即组织编写《邮政编码使用手册》，发动员工走街串巷宣传，甚至在邮票背面印上编码说明。

三、资源调配的智慧博弈

在设备管理方面，老杨借鉴 1963 年全国通信网互联互通的经验，建立 “设备共享调度系统”。他要求各分局定期上报设备使用情况，通过算盘精确计算出闲置设备的调配方案。某次，广州分局急需一台载波机，老杨发现上海仓库有两台闲置设备，通过协调铁路货运，72 小时内就完成跨区调拨。

但平衡各方利益并非易事。当决定将北京某分局超配的发电机调往西北时，分局局长找到老杨拍桌子：“我们保障首都通信，设备宁可闲置也不能调走！” 老杨拿出统计数据：“这台发电机每月使用时长不足 30 小时，而兰州分局因为缺设备，电报延误率高达 25%。” 最终，在部里协调下，设备顺利完成调配，同时建立起 “设备支援补偿机制”，保障调出方的合理权益。

四、绩效考核的破冰之举

为解决 “吃大锅饭” 问题，老杨推出 “工时 - 质量双轨考核制”。他带着财务人员蹲守车间，用秒表记录每个工种的标准工时，同时设立 “服务质量监督员”，随机抽查用户满意度。在试点初期，话务员小李因为接线速度快但态度生硬，当月奖金被扣发 30%，这让她委屈得直掉眼泪：“我明明完成了工作量！”