第132章 “洋场”初探遇“暗礁”，东方神眼辨“症结”(第2页)

“经理，这……这简直比我们集团当初的数据治理难度还要大上十倍！”周敏看着那些如同乱麻般的数据结构，忍不住向李班加抱怨，“很多数据字段的定义，都是按照欧美市场的逻辑来的，完全不符合亚洲用户的行为习惯和本地市场的运营特点。想从这里面淘出真金，无异于大海捞针！”

李班加却并不意外：“这恰恰说明了我们‘李氏方法论’中‘数据驱动’和‘本地化适配’的重要性。越是混乱，越能体现我们的价值。用【翰林院（高级）】的‘异构数据清洗与智能建模’模块，结合【李氏智慧生态理论体系】的‘跨国企业定制化模块’，给我把这些‘垃圾数据’，变成能说话的‘证据’！”

与此同时，陈默和苏晓带领的运营与体验诊断小组，也深入到了门店的各个角落。

陈默凭借他在家电连锁练就的“火眼金睛”，很快就发现了龙华路店在供应链与库存管理上的诸多“硬伤”：比如，大量国际二线品牌的滞销品，仅仅因为是“全球战略合作品牌”，就占据了店内最好的陈列位置，而许多本地消费者真正喜爱的国潮新品和特色商品，却因为“采购流程复杂”、“不符合全球选品标准”等原因，迟迟无法上架。后仓管理更是混乱不堪，商品堆积如山，账实不符的情况比比皆是。

苏晓则运用她在xx集团o2o会员运营中积累的丰富经验，对龙华路店的顾客服务流程和会员体系进行了“地毯式”的体验和暗访。她发现，这家号称“国际一流”的购物中心，在很多服务细节上，甚至还不如国内一些新兴的本土商场。比如，导购员对自家App的线上优惠活动一问三不知；会员积分形同虚设，兑换流程繁琐得能劝退90%的用户；顾客投诉处理更是官僚气十足，一个小小的退换货问题，往往需要顾客在不同部门之间辗转好几趟，耗费数个小时才能勉强解决。

“李副主任，我算是明白了。”苏晓在当晚的碰头会上，义愤填膺地说道，“这家店，表面光鲜亮丽，但骨子里，却充斥着一种对本地消费者的不了解、不尊重，甚至是……一种根深蒂固的傲慢！他们总觉得，只要挂着‘环球百货’的金字招牌，顾客就应该趋之若鹜。却忘了，现在的消费者，尤其是华夏的年轻一代，早就不是那么好糊弄的了！”

常思远也补充道：“我访谈了十几位不同层级的本地管理人员。发现一个普遍现象，就是‘有想法，没办法，有建议，没人听’。许多有经验、有能力的本地员工，对于如何改进本地化运营，其实有很多很好的点子。但这些点子，往往因为触碰到了‘全球标准’的红线，或者因为与某些外籍高管的‘个人偏好’相悖，而根本无法得到实施。久而久之，大家也就心灰意冷，得过且过了。”