第145章 “紫金印”下倡“新政”，“中大夫”欲塑“集团魂”(第2页)

这份白皮书的核心内容，直指xx集团未来十年发展的根本性、制度性变革，主要包括三大方面：

一、组织架构重塑：“破壁垒、强协同、赋一线、敏反应”

打破传统职能壁垒：建议逐步打破现有事业群之间、以及事业群与集团职能平台（如it、供应链、财务、人力等）之间森严的“部门墙”，构建更具弹性和穿透性的“网状协同组织”。

构建“价值流敏捷战队”：在集团层面，围绕核心产品线、重点客户群、以及新兴战略市场，组建若干个跨职能、跨层级的“端到端价值流敏捷作战单元（Agilevaestreateas）”，赋予其更大的经营自主权和资源调配权，实现对市场机会的快速响应和对用户需求的精准满足。

推动“业数技一体化”：在各业务单元内部，强制推动“业务、数据、技术”三位一体的深度融合，要求所有业务负责人（从vp到一线经理）都必须具备基本的数字化素养和数据决策能力。

二、绩效与激励革新：“以奋斗者为本，以价值创造为纲”

重塑集团kpi考核体系：利用李班加新获得的“绩效考核建议权（权重20%）”，建议彻底改革以往那种“唯短期财务指标论英雄”的考核模式。引入一套更全面、更长效的“平衡计分卡+okr”相结合的绩效管理体系，将“数字化转型成效”、“用户价值创造”、“组织能力提升”、“持续创新贡献”等，都纳入核心考核范畴。

建立“战略项目专项激励池”：针对集团级的重大战略项目（如cdp、智慧供应链、gLp计划、环球百货项目等），设立独立的、与项目最终成败高度挂钩的“超额利润分享”和“长期股权激励”池，重奖那些在关键战役中立下汗马功劳的“功臣”和“猛将”。

推广“合伙人与内部创业”机制：在条件成熟的业务单元，试点推行“类合伙人”制度和“内部孵化创新”机制，鼓励员工将个人发展与企业命运深度绑定，激活组织内生动力。

三、企业文化再造：“数字优先、客户至上、敏捷协同、持续创新”

发起“xx集团智慧文化年”：由李班加和“数转办”牵头，联合集团企业文化部和人力资源部，在全集团范围内，发起一场以“拥抱数字时代，重塑核心价值”为主题的深度文化变革运动。

打造“李氏方法论学习型组织”：将【李氏智慧生态理论体系（中级）】及其知识库，作为集团各级管理者和核心骨干的“必修课”，通过线上学习平台、线下“认证布道师”巡讲、以及“最佳实践案例分享会”等多种形式，将“数据驱动、用户中心、敏捷迭代、协同共赢”的理念，深植于每一位xx人的心中。

树立“变革英雄”与“创新榜样”：大力宣传和表彰在数字化转型过程中涌现出来的先进个人和优秀团队（如石文固、陈默、苏晓、以及gLp的年轻才俊们），营造“鼓励创新、宽容失败、勇于担当、追求卓越”的组织氛围。

这份长达百页的《战略白皮书》，如同一份针对xx集团未来命运的“顶层设计纲领”，其视野之宏大，思考之深邃，变革之彻底，都远远超出了董事局许多成员的想象。

在随后召开的集团最高级别战略决策闭门会议上，这份白皮书，引发了前所未有的激烈讨论。

一些思想相对保守、或者担心自身利益受到冲击的元老级高管，对其中一些过于“激进”的组织架构调整和绩效激励改革方案，提出了强烈的质疑和担忧，认为这可能会“动摇集团根本”、“引发内部混乱”、“甚至导致核心人才流失”。