第135章 “灯塔”二期风雷动，流程再造撼“洋基”(第3页)

【系统提示：宿主正在运用“灯塔战略”与“沙箱模式”应对跨国企业it系统壁垒。【军机处（高级）】“复杂组织变革与风险管控”模块正在为宿主提供最优的推进策略。】

三、组织阵痛：当“东方智慧”遭遇“西方惯性”

随着各项流程再造和系统升级的深入，不可避免地，也开始触及到环球百货沪市团队一些根深蒂固的组织惯性和人事利益。

比如，当陈默要求采购部门打破以往“只看品牌知名度，不看本地动销率”的选品标准时，立刻就遭到了几位负责国际大牌采购的“老法师”的强烈抵制。

当苏晓要求客服部门将处理顾客投诉的平均时长，从原来的3天压缩到24小时，并赋予一线员工更大的现场处理权限时，也引发了部分中层管理者的不满，认为这是“越级授权，有损管理权威”。

甚至，连王建国这位已经“初步配合”的门店总经理，在看到自己的许多“经验之谈”和“惯用打法”，在李班加团队那套“数据驱动、流程说话”的方法论面前，变得漏洞百出、不堪一击时，内心也难免会产生失落和抵触。

李班加深知，任何深刻的变革，都必然伴随着阵痛。他一方面要求自己的团队，在坚持原则和标准的同时，也要注意方式方法，充分尊重本地团队的经验和情感，争取“大多数”；另一方面，他也通过约翰·史密斯和施特劳斯先生，自上而下地施加压力，对于那些极少数冥顽不化、甚至暗中阻挠变革的“钉子户”，则毫不手软，坚决要求调整岗位，甚至“请出公司”。

【吏部（高级）】的“组织效能诊断与优化”模块和“核心人才识别与激励”模块，此刻也发挥了重要作用。李班加不仅要“拔钉子”，更要“栽桃树”——他让常思远和沪市本地的人力资源部门一起，从那些在变革中表现积极、勇于担当的本地员工中，选拔和培养了一批“数字化转型种子选手”，并给予他们快速晋升和重点培养的机会，以此来瓦解守旧势力，激活组织活力。

就在沪市“灯塔项目”的各项工作，在曲折中艰难推进之际，一个来自环球百货美国总部的“不速之客”，突然空降到了沪市。

那是一位新任命的“环球百货全球首席数字官（globalcdo）”，据说是由施特劳斯先生亲自从硅谷一家顶尖科技公司高薪挖来的“狠角色”。他此行的目的，就是要全面评估“李氏方法论”在沪市试点的成效，并以此为依据，来决定环球百货全球数字化转型的未来方向。

李班加知道，真正的“大考”，或许才刚刚开始。这把“东方之刃”，能否真正撼动环球百货这艘“巨轮”的航向，这位来自硅谷的“钦差大臣”的态度，将至关重要。